Liderlik özellikleri

Değişikliği Uygulama # Değişikliği Gerçekleştirme

Bir organizasyonel değişim sürecine liderlik etmek veya bu süreci yönetmek göz korkutucu olabilir. Sonuçta, başarısızlık o kadar aleni ve çok açık.

Yararlı değişim modelleri ve bazı iyi analitik araçlar ve tekniklerin yanı sıra güçlü insan becerileriyle ilgili biraz anlayışla, bir değişim sürecini başarılı bir sonuca götürme yolunda iyi bir yolda olmalısınız.

Sadece değişimin zaman aldığını unutmayın. Büyük ölçekli bir değişim sürecinde, kuruluşlar genellikle değişikliklerin iki ila üç yıl süreceği konusunda hemfikirdir. Gerçekte, onları kuruluş kültürüne yerleştirmek bazen çok daha uzun sürebilir.

Değişim Çabaları Neden Başarısız Olur?

Nasıl başarılı bir şekilde değişiklik yapılacağına bakmanın çok iyi bir yolu, başarısız değişikliklere bakmak ve neyin yanlış gittiğini görmektir.

Değişim yönetimi konusunda bir otorite olan John Kotter, çok sayıda başarısız değişikliğe baktı ve değişimin başarısız olmasının sekiz nedeninin bir listesini buldu.

Kotter’ın başarısız değişim için sekiz nedeni:

  • Yeterince güçlü bir aciliyet duygusu oluşturmada başarısız olmak. İnsanlar değişimin gerçekten gerekli olduğuna inanmalıdır, aksi takdirde değişim süreci rahatsız edilemeyecek kadar acı verici olacaktır.
  • Yeterince güçlü bir rehber koalisyon yaratmamak, böylece başkalarının direnişine karşı değişimi zorlayacak ağırlığa sahip.
  • Vizyon eksikliği, böylece değişim çabaları, bireyler kendi vizyonlarını yarattıkça parçalanır ya da nereye gittiklerini bilmedikleri için onu terk ederler.
  • Vizyonu genellikle on veya daha fazla faktörle yetersiz iletmek. Kotter, ne kadar yöneticinin herkese olanları anlattıklarına inandıklarına inansalar da çoğu insanın hala bilmediğini gördü.
  • Yeni vizyonun önündeki engelleri kaldırmamak. Bunlar, çalışma şeklindeki değişiklikleri baltalayan organizasyonel yapılar kadar büyük veya yeni vizyonu zayıflatacak şekilde çalışan bir kişi kadar küçük olabilir. Ancak engelleri kaldırmadan, değişim durma noktasına gelecektir.
  • Kısa vadeli kazançlar için sistematik olarak planlama ve yaratma değil. Herkesin erkenden biraz başarı görmesi gerekir. Aksi takdirde, kalplerini kaybedecekler ve değişim sürecinden vazgeçecekler.
  • Zaferi çok erken ilan etmek, herkesin rahatlamasını sağlar. Gerçekten başarılı değişimin liderleri, organizasyonu daha büyük, daha zor değişikliklere doğru yönlendirmek için kısa vadeli kazançları kullanır.
  • Organizasyon kültüründeki değişiklikleri, ‘burada işleri yapma şeklimizin bir parçası olana kadar inşa etmemek. Bu aşamaya ulaşılıncaya kadar, değişiklik ‘kalıcı’ olmayacak.
  • Bu sekiz husus, Kotter’in organizasyonlarda Sekiz Adımlık değişim süreciyle sonuçlandı, bu temelde hatalar olumluya çevrildi. Pek çok başka değişim modeli olmasına ve daha fazla bilgi için Değişimi Anlama sayfamıza bakın, çoğu bu sürece benzer.

    Uyarı!

    Herhangi bir değişim sürecinde ve aslında herhangi bir organizasyonda, planlar, yapılar ve yazılı anlaşmalar gibi görünür ve ‘masada’ olan yönler vardır.

    Gizli gündemler olarak da bilinen ‘masanın altında’ pek çok başka husus vardır. Bunlar arasında ofis siyaseti, güvensizlik, değişime karşı direnç, organizasyon kültürü ve insan sorunları bulunmaktadır.

    Bu gizli yönler genellikle tablodaki yönlerden çok daha büyüktür ve tanımlanıp ele alınmazsa, genellikle değişim sürecini raydan çıkaracaktır.

    Değişimi Gerçekleştirmek için Beceriler ve Teknikler

    Değişimin sekiz adımında ilerlemenize yardımcı olacak bir dizi yararlı beceri, araç ve teknik olduğu muhtemelen açıktır.

    Durum hakkında bir anlayış geliştirmek için güçlü analitik beceriler geliştirmeniz gerekir. Bunlar, bağlam için doğru araçları uygulama meselesidir. Değişim analizi için iki ana alan vardır: kuruluşun dış ortamı ve iç ortamı.

    Dış çevre genellikle değişim için önemli bir itici güçtür ve çevresel analiz için kullanılan iki ana araç vardır: PESTLE ve Porter’ın Beş Kuvveti. Bunlar, çevredeki organizasyonu etkileyen unsurlara yapılandırılmış bir bakış sağlar, böylece değişim çabalarının nereye odaklanılması gerektiği açıktır.

    PESTLE analizi, dış çevrenin Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Yasal (veya düzenleyici) ve Çevresel yönlerine bakar.

    Daha fazla ayrıntı için PESTLE analizi sayfamıza bakın.

    Porter’in beş gücü

    Porter’ın Beş Kuvvetleri, endüstri rekabetini şekillendiren güçleri inceliyor.

    Burada önemli olan, araştırmanızı yapmak ve ihtiyacınız olan tüm bilgileri toplamak için zaman ayırmanızdır.

    İç ortama bakıldığında, muhtemelen en can alıcı nokta, organizasyonun kültürüdür. Bunun için yararlı bir araç, Değişimi Anlama sayfamızda daha ayrıntılı olarak açıklanan kültürel web’dir.

    Burada, sözlü olmayan iletişimi de not alarak, çok sayıda soru sormayı ve cevapları dikkatlice dinlemeyi faydalı bulacaksınız.

    Daha fazla bilgi için sayfalarımıza bakın: Soru Sorma Becerileri, Sözlü Olmayan İletişim ve Dinleme Becerileri.

    Daha yakın zamanlarda, karmaşık sistem düşüncesi, zengin resimler gibi araçların geliştirilmesine yol açtı. Zengin resimler, beyin fırtınası gibi eski tekniklerin üzerine inşa edilir ve organizasyonu veya durumu nasıl gördüğünüzün bir resmini çizmek anlamına gelir. Kelimeler, semboller, karalamalar, renkler vb. Ekleyebilirsiniz. Kulağa basit geliyor ama çizim beynin sağ tarafını, mantıksal sol tarafı yerine daha yaratıcı tarafını kullanıyor, bu yüzden düşüncenize farklı bir bakış açısı getiriyor. İsterseniz buna karalama deyin, ancak genellikle olayları farklı şekilde görmenin yararlı bir yolu olabilir.

    İyi değişim liderlerinin güçlü İletişim Becerileri ve Duygusal Zeka ile Kolaylaştırma Becerileri vardır. İyi ve kötü zamanlarda başkalarını motive edebilmeleri gerekir, daha fazlası için Motivasyon Becerileri sayfamıza bakın.

    Proje ve risk yönetimi gibi, değişiklik yönetimi de kendi başınıza yapabileceğiniz bir şey değildir. Sohbetleri hem büyük hem de küçük ölçekte kolaylaştırabilmek temel bir beceridir.

    ‘World Cafe’ ve ‘Open Space’ gibi teknikleri denemek isteyebilirsiniz.

    Bunlar büyük ölçüde karmaşıklık teorisine ve kendi kendini organize eden sistemler fikrine dayanır. Kendi kendini organize eden sistemler fikri biraz korkutucu olabilir ama bir göz atmaya değer. Çoğu doğal sistemin nihayetinde kendilerine bırakıldığı ilkesine dayanır.

    Bu sizin için fazla ileri gidiyorsanız, bir gün veya bir olaydaki gerçekten önemli konuşmaların çoğunun kahve molalarında gerçekleşmiş gibi görünmesi yerine düşünün. Kolaylaştırıcının rolü, alanı sağlamak, çok az sayıda kuralı belirlemek ve ardından sohbetlerin gelişmesine izin vermektir. Katılımcılar bir şeylerin gerçekleşmesi için sorumluluk alırlar.

    Bu teknikler, değişim için net bir vizyon geliştirilmesi gereken yerlerde çok güçlüdür çünkü aşağıdan yukarıya bir vizyon oluşturulmasına izin verirler. Ayrıca, bazı değişikliklerin meydana geldiği noktada da faydalıdırlar, ancak daha fazlasına ihtiyaç duyulmaktadır, değişimi sağlamak ve ivmeyi kontrol altına almak için yollar bulmak için.

    Ve ilkeler daha genel olarak konuşmaları teşvik etmek için kullanılabilir: Konuşmayı yapan kişi doğru kişidir, ne zaman olursa olsun doğru zamandır ve orada başka birinin olmasını istemenin bir faydası yoktur!

    Değişim planlarken, Stratejik Düşünme, Eylem Planlama ve Proje Planlama sayfalarımıza bakmanız yararlı olabilir.

    Ve sonunda…

    Unutmayın, küçük adımlar ve hızlı galibiyetler insanlar için büyük değişiklikleri ve neşe içermeyen değişiklikleri kavramak ve kabul etmek için çok daha kolaydır. Ve değişim zaman alır. Adımları atlamak yalnızca gecikmelere neden olur ve hatta değişiklik sürecinizi daha sonra durdurur.

    İlgili Makaleler

    Bir cevap yazın

    E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

    Başa dön tuşu