Liderlik özellikleri

Disiplin ve Kötü Performansı Yönetme

Performans İncelemeleri ve Değerlendirmeleri hakkındaki sayfalarımız, performansı düzenli olarak değerlendirme ve gözden geçirme sürecini açıklamaktadır. Peki ekibinizin bir üyesi kötü performans gösterdiğinde ne olur?

Bu sayfa, düşük performansın nasıl yönetileceğini açıklamaktadır.

Sayfa bazı genel ilkeleri kapsar, ancak birçok kuruluş performans yönetimi için kendi bireysel düzenlemelerini ve süreçlerini belirlemiştir.

Şüpheniz varsa, kuruluşunuzun düzenlemelerine uymalı ve İK ekibinize danışmalısınız.

Kötü Performansı Tanımlama

Bu sayfadaki düşük performans, iş için gerekli standartları yerine getirmede sürekli ve devam eden başarısızlık olarak tanımlanır.

Başka bir deyişle, ilk birkaç hafta işi zor bulmak değil, tekrarlanan yardım ve desteğe rağmen iyileşememek. Aynı zamanda tek seferlik değil, devam eden bir durumdur.

Bu nedenle, durumu çözmek zaman alacaktır ve ayrıca önemli miktarda enerji alabilir.

Düşük performans, yetenek (veya yetenek), motivasyon veya suistimal eksikliği olabilir.

  • Yetenek eksikliği, gerekli şekilde değiştirilememek ve işi yapamamakla ilgilidir;
  • Motivasyon eksikliği, işi düzgün bir şekilde yapma arzusunun eksikliğidir; ve
  • Suistimal, değişmeyi reddetmektir.

Pratikte hangisinin hangisi olduğunu belirlemek zor olabilir, ancak bunun üstesinden gelme şekliniz farklı olabilir. Örneğin, eğer konu ‘yetenek’ eksikliği ise, eğitim veya koçluk yardımcı olabilir. Bununla birlikte, motivasyon en iyi kişinin yeni bir iş bulmasına yardım ederek ele alınabilir. Suistimalle ancak kişiyi işten çıkarılmasıyla tehdit ederek başa çıkmak mümkün olabilir.

Bu nedenle, mümkünse, tercihen ilgili kişiyle tartışarak temel nedeni belirlemeye çalışmak yararlıdır.

Kötü Performansı Yönetmenin İlkeleri

Düşük performansı yönetirken uymanız gereken birkaç ilke vardır.

1. Yetersiz performans hakkında mümkün olan en kısa sürede geri bildirim sağlayın

Disiplin veya performans davası, bir sürecin başlangıcı değil, sonudur (veya olmalıdır).

Yönettiğiniz biri gerekli standartta olmayan bazı işler yaparsa, onlarla hemen konuşmalı ve performansı hakkında geri bildirim sağlamalısınız.

Geri Bildirim Verme ve Alma sayfamızı yararlı bulabilirsiniz.

Bu, onları azarlamanız gerektiği anlamına gelmez. Bunun yerine, bir dahaki sefere nasıl gelişebileceklerini anlamalarına yardımcı olmanız gerektiği anlamına gelir.

Bunun bir defaya mahsus olması mümkündür, ancak olmasa bile, herkese gelişme şansı verilmesi ve bunu yapmalarına yardımcı olmak için biraz koçluk veya eğitim verilmesi gerekir. Yöneticileri olarak, bu desteği sağlamak ve gelişmeleri için kendilerine zaman tanınmasını sağlamak sizin sorumluluğunuzdadır.

Durumu yönetmede Koçluk Becerileri sayfamızı faydalı bulabilirsiniz.

2. Bazı alternatifleri deneyin

Doğrudan disiplin işlemlerine başlamak yerine, kişi eğitime rağmen gelişmekte zorlanırsa önce başka seçenekleri denemek daha iyi olabilir.

Kişi ve iş arasında bazı nedenlerden dolayı tam bir uyumsuzluk olabileceğini ve işi değiştirmenin kişiden daha kolay olabileceğini düşünmek iyidir. Seçenekler şunları içerir:

  • İşi onlara geri vermek: bazı unsurları alın ve bunun yerine onlara başka işler verin. Bu iş gerektirir, ancak ‘yuvarlak bir deliğe kare bir dübel yerleştirmeye’ çalışmaktan daha hızlı ve daha kolay olabilir.
  • Kişiyi başka bir yere taşımak: becerilerine daha uygun başka bir iş bulun.

Bu seçeneklerin her ikisi de büyük kuruluşlarda açıkça daha kolaydır, ancak hem yetenek hem de motivasyon konularında yardımcı olabilecekleri için dikkate alınmaya değerdir.

3. Her şeyi belgeleyin

Disiplin işlemlerine girerseniz, size her şeyi belgelemenin önemini hatırlatacak olan İK meslektaşlarınız tarafından desteklenmeniz muhtemeldir.

Ancak, disiplin soruşturmalarının yolun sonu olduğu zaten açık olmalıdır. Değerleme ve Performans İncelemeleri sayfamız, yalnızca resmi değerlendirme süreçleri için kanıt sağlamak amacıyla, tüm performans tartışmalarının belgelenmesi gerektiğini belirtir. Bu özellikle düşük performans için geçerlidir ve yönettiğiniz kişiye bir e-posta göndermek kadar basit olabilir:

“Bugün tanıştık ve görevdeki performansınızın [x] standartlara tam olarak uymamıştı. Bir dahaki sefere yapmayı düşüneceğiniz konusunda anlaştık…”

Bunu yapma alışkanlığı kazanırsanız, devam eden düşük performansla başa çıkmak zorunda kaldığınızda, o kişiye nasıl yardım etmeye çalıştığınıza dair aylar veya yıllar olmasa da haftalar öncesine giden uzun bir kanıt dizisine sahip olacaksınız. geliştirmek.

4. Uygun prosedürleri kullanın

Sadece izinli bir gün geçiren veya işin belirli bir yönüne yardımcı olmak için eğitime ihtiyaç duyan biri yerine gerçek bir performans sorununuz olduğunu düşünüyorsanız, bunu kuruluşunuzun aşağıdaki prosedürleri kullanarak yönetmeniz gerekir.

Bunu yapmamak, hattın ilerleyen kısımlarında sorunlara ve muhtemelen istihdam mahkemelerine veya haksız işten çıkarılma taleplerine neden olacaktır.

Bu nedenle, mümkün olan en kısa sürede İK ekibine (eğer varsa) danışmaya, durumun farkında olmalarını sağlamaya ve gerektiğinde tavsiyelerde bulunmaya değer.

5. Yaklaşımınızı kişiye uyarlayın

Prosedürler önemli olsa da, ilgili kişiyi dikkate almak da önemlidir.

Düşük performans motivasyonla bağlantılıysa, performans yönetimi prosedürleri cevap olmayabilir. Bazen insanlar mutsuz oldukları için ya da iş dışında onları etkileyen bir şeyler olduğu için kötü performans gösterirler. Örneğin bir ailenin ölümü, birinin çalışma yeteneğini veya motivasyonunu etkileyebilir.

Böyle bir şeyin olduğunu düşünüyorsanız, disiplin soruşturmalarına başlamadan önce onlara nasıl yardımcı olabileceğiniz hakkında konuşmak en iyisidir.

Örneğin, o kişinin yükünü birkaç hafta veya ay boyunca hafifletmek için ekip içinde işinizi hareket ettirebilir veya şu an için onlara daha uygun olacak daha az talepkar bir iş bulmalarına yardımcı olabilirsiniz. Birine başka bir işte yardım etmek, siz, onlar ve organizasyon için aylarca süren disiplin soruşturmalarından çok daha iyi bir sonuç olabilir.

6. Gerekirse devam edin

Performans prosedürleri genellikle uyarılar ve deneme süreleri içerir. Örneğin, birine gayri resmi bir uyarı verilebilir ve iyileştirilmesi için bir ay, ardından benzer bir süre ile yazılı bir uyarı verilebilir.

Sıklıkla görülen şey, performansın o ay için geliştiği ve ardından hemen veya kısa bir süre sonra tekrar düştüğüdür, bu nedenle sürecin yeniden başlaması gerekir.

Bu, dahil olan herkes için çok yıpratıcı.

Ayrıca, İK’yı erkenden dahil etmenin de önemli olmasının nedeni budur. Örneğin, gerekirse uyarı süresinin uzatılabileceğini kabul edebilirler (belki de sizin ve onların geçmiş deneyimin bu çalışanın gelişmiş performansı sürdürmekte zorlanacağını düşündüğünden) veya daha sonraki bir aşamada başlayabileceğinizi kabul edebilirler. yargılama. Bu, konunun suistimal olabileceğini düşündüğünüzde (yani değişmeyi reddettiğinizde) özellikle önemlidir, çünkü o kişi bunu uzun zamandır yapıyor olabilir ve sistemi nasıl oynayacağını tam olarak biliyor olabilir.

Bu koşullar altında, birini hareket ettirmek uzun bir oyundur ve sabırlı olmanız gerekir.

İlgili Makaleler

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Başa dön tuşu