Liderlik özellikleri

McKinsey 7 S Örgütsel Uyum Modeli

McKinsey 7 S modeli, 1980’lerde o sırada McKinsey danışmanlık firmasında çalışan Tom Peters ve Robert Waterman tarafından geliştirildi.

Model, organizasyonun başarısını etkileyebilecek iç faktörleri inceler. Bu nedenle, GZFT analizinin bir parçası olarak güçlü ve zayıf yönleri belirlemenin faydalı bir yoludur.

7 S modelini anlamanın ve kullanmanın anahtarı, organizasyonun tüm unsurlarının uyumlu veya tutarlı olması gerektiğidir. Diğer bir deyişle, hepsi aynı organizasyonel sonuçlara ve hedeflere ulaşmaya odaklanmalıdır.

Bu sayfada, organizasyonun farklı alanlarına bakarak bunun nasıl değerlendirileceği hakkında daha fazla bilgi verilmektedir.

7 S Modeli

7 S modeli, tümü birbiriyle ilişkili yedi organizasyon unsurunu dikkate alır; üçü ‘zor’ (strateji, yapı ve sistemler) ve dört ‘yumuşak’ (paylaşılan değerler, beceriler, personel ve tarz).

Model genellikle ortada paylaşılan değerlerle bir tür ağ olarak görselleştirilir.

7 S modeli, o zamanlar devrim niteliğinde olan, organizasyonların kendi yapılarından önemli ölçüde daha fazlası olduğunun fark edilmesinden ortaya çıktı.

Bu yeni anlayışın, organizasyonel değişimin başarısız olmasıyla ilgili sorunların büyük bir kısmını açıkladığı görüldü. Çünkü birçok organizasyon yapılarını değiştirmeye başladı ve sonra bunun neden daha fazla etkiye sahip olmadığını merak etti. Bu model, bir kuruma hem örtük hem de açık alanlarda daha bütünsel olarak bakmanın bir yolunu sağlamak ve kuruluşu oluşturan tüm unsurları belirlemeye çalışmak için yola çıktı.

Model, bu yedi öğenin hizalı veya tutarlı olması gerektiğini öne sürüyor. Bu nedenle, her bir öğeye sırayla bakarak ve onun hakkında bilgi toplayarak, yediden herhangi birinin kural dışı olup olmadığını belirlemek mümkündür. Herhangi bir olası uyum eksikliği, kuruluşun belirtilen hedeflerine ulaşmasını engelliyor olabilir.

Organizasyonların Yedi Unsuru

1. Strateji

Strateji, kuruluşun gelecek için planı ve sürdürülebilir rekabet avantajına nasıl ulaşacağıdır.

Pek çok kuruluş, yalnızca dahili bile olsa, stratejilerinin ayrıntılarını yayınlar. Bununla birlikte, kurumun rekabet baskısıyla nasıl başa çıktığı ve müşteri talebindeki değişikliklere nasıl yanıt verdiği dahil olmak üzere, örtülü ve açık stratejiyi değerlendirmek önemlidir. Stratejinin dış değişikliklere nasıl uyum sağladığı konusu, örgütün örtük stratejisi hakkında çok şey söylediği için çok bilgilendirici olabilir.

2. Yapı

Yapı, raporlama düzenlemeleri de dahil olmak üzere organizasyonel hiyerarşidir.

Bu alan büyük ölçüde resmi yapıdır: organizasyon şeması. Bununla birlikte, resmi yapının güç ilişkilerini tam olarak ortaya koyup koymadığının da dikkate alınmasını içermelidir (örneğin, hiyerarşinin beklenenden çok daha fazla güce sahip küçük üyeleri var mı?).

Karar vermenin merkezi mi yoksa ademi merkeziyetçi mi olduğu gibi hususları ve örtük yapıyı açıkladıkları için kuruluşun iletişim hatlarını değerlendirmek de yararlı olabilir.

3. Sistemler

Sistemler, organizasyon içinde kullanılan tüm süreçleri ve prosedürleri içerir

Bu unsur, İK ve ödeme sistemlerinden dosyalama, e-posta ve diğer iletişim teknolojilerine kadar uzanır. Aynı zamanda, özellikle bir şekilde birbirleriyle çelişen, hem organizasyon genelindeki hem de ekip sistemlerini içerir. Örneğin, bazen resmi sistemler çok karmaşıktır veya işe uygun değildir. Bu nedenle ekipler bunlarla ilgili bir yol bulmuşlardır: bu, organizasyonun nasıl çalıştığının önemli bir unsurudur ve ekiplerin birlikte çalışma becerilerini etkileyebilir.

4. Paylaşılan Değerler

Paylaşılan değerler, kuruluşun kültüründe ve genel ‘duygusunda’ gösterilen kuruluşun temel değerleridir.

Paylaşılan değerler örtük veya açık olabilir. Fakat kuruluşun merkezinde yer alır. Bu nedenle ‘web’in ortasına yerleştirilirler. Diğer her şey onlardan çıkar. Paylaşılan değerler, muhtemelen firmanın amacına veya kurucuların vizyonuna veya organizasyonun neden var olduğuna dair bir anlayışla bağlantılı olacaktır.

Organizasyon üyeleri, organizasyonun ‘hissi’ ve bunun yakın zamanda değişip değişmediği dahil olmak üzere, ekiplerinin ve organizasyonun paylaşılan değerlerini ifade edebilmelidir. Ekip ve örgütsel değerler bir şekilde çatışırsa sorun olması muhtemeldir.

Paylaşılan değerlerin önemi

1960’larda NASA’yı ziyaret eden bir kapıcıya organizasyonda ne yaptığını soran bir hikaye var.

‘Aya bir adam koymaya yardım ediyorum’ diye cevap verdi.

Bu hikaye muhtemelen uydurmadır (çünkü neden birisi bir kapıcıya ne yaptığını sorsun). Fakat paylaşılan değerlerin önemini göstermeye hizmet eder.

5. Stil

Stil, organizasyondaki liderlik tarzını tanımlar

Pek çok farklı liderlik tarzı vardır (ve bununla ilgili daha fazla bilgi için Liderlik Tarzları sayfamızı okumak isteyebilirsiniz). Hepsinin organizasyon ve üyeleri üzerinde farklı bir etkisi vardır ve sadece CEO’nun değil, tüm liderlik ekibinin liderlik tarzının doğasını keşfetmeye değer.

Ayrıca gerçek bir ekip çalışmasının mı yoksa sadece birlikte çalışan grupların mı olduğu (veya olması gerektiği) dikkate alınmaya değer. Bununla ilgili daha fazla bilgi için Takımlarda ve Gruplarda Çalışma sayfalarımıza bakın.

6. Personel

Personel, kuruluşun çalışanlarını ve genel özelliklerini açıklar

Bu durum demografi ve çeşitlilik gibi konuları ve dolayısıyla kuruluşun mümkün olan en geniş yetenek havuzundan yararlanıp yararlanmadığını içerecektir. Ayrıca, çalışma yöntemlerini ve kuruluşun uzaktan ve yarı zamanlı çalışmayı ve diğer esnek uygulamaları etkinleştirip desteklemediğini de dikkate almalıdır.

Bununla birlikte, kuruluşun nasıl görüldüğü ve çalışanlarına nasıl davrandığı hakkında bilgi verdiği için ciro ve yayınların herhangi bir süre boş kalıp kalmayacağı gibi konuları da içerir.

7. Beceriler

Beceriler, çalışanların yetkinliklerini ve yeteneklerini tanımlar

Bu unsur, çalışanların mevcut becerilerini ve yeterliliklerini ve bunların nasıl geliştirildiğini dikkate alır. Bununla birlikte, aynı zamanda, becerilerin nasıl değerlendirildiğini ve izlendiğini ve herhangi bir boşluk tespit edilip doldurulduğunu da kapsar. Kuruluşun veya ekibin neyi iyi ve kötü yaptığı konusunda itibarı olduğunu düşünmek de faydalı olabilir.

Analiz sadece başlangıçtır

McKinsey 7 S modeli, bir kuruluşu incelemenin ve başarıya etkili bir şekilde katkıda bulunamayabilecek unsurları belirlemenin çok iyi bir yoludur. Bu nedenle, güçlü ve zayıf yönleri belirlemek için bir SWOT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler) analizinde kullanmak için yararlı bir araçtır. Bununla birlikte, herhangi bir araçta olduğu gibi, analiz ve potansiyel sorunların ve çözümlerin belirlenmesi yalnızca başlangıçtır.

Bir sonraki adım bununla ilgili bir şeyler yapmaktır ve bunun için Stratejik Düşünme, Eylem Planlama ve Değişim Yönetimi sayfalarımızı okumak isteyebilirsiniz.

İlgili Makaleler

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Başa dön tuşu